Brand & Business Executive · CBO/CMO
Marke ist System. Marke führt. Wert folgt.
Neuausrichtung, Übergang, ein neuer Gesellschafter. In diesen Momenten wird die Marke zur Führungsfrage. Die übernehme ich. Im Mittelstand mit Konzernstruktur, als Mitgründer eines Scale-ups, heute im Familienunternehmen. Mit Verantwortung für das Ergebnis.
Marken verändern sich ständig. Das ist kein Problem, das ist ihr Job. Gut geführt, zeigen sie einem Unternehmen, wohin es geht, und Menschen, warum sie mitgehen. Das ist der Teil, der mich nach drei Jahrzehnten noch antreibt.
Marken in meiner Verantwortung. Damals und heute.
Vier Situationen, die ich kenne.
Für Eigentümer, Gesellschafter und Investoren in Mittelstand, Familienunternehmen und Scale-ups.
Das Unternehmen ist gewachsen. Die Marke noch nicht.
Der Umsatz ist in der nächsten Größe angekommen. Marketing, Auftritt und Kultur hängen eine Größe zurück. Danach: Die Marke trägt das nächste Wachstum.
Die Marke soll wieder nach vorne.
Die Kunden von damals werden älter. Die von morgen kennen die Marke nicht. Positionierung, Portfolio und Zielgruppen gehören neu gedacht. Danach: Die Marke ist verjüngt, neue Zielgruppen erschlossen. Ohne die bestehenden zu verlieren.
Alles läuft über eine Person.
Jede Entscheidung läuft über den Inhaber, weil das System sie nicht trägt. Jede Abwesenheit kostet Tempo. Danach: Das System entscheidet. Auch wenn niemand fragt.
Generationenübergang oder ein Investor steigt ein.
Bei Übergabe oder Due Diligence wird die Marke zum Prüfpunkt: Rechte, Abhängigkeiten, Substanz. Vorbereiten geht nur davor. Danach: Die Marke ist prüffest.
Wirkung.
Märkte, eine Markenlogik. Repositionierung und internationaler Rollout, synchron. uvex group
Time-to-Market. Weniger Freigabestufen, klare Entscheider. uvex sports
neue Geschäftsfelder. Neue Zielgruppen unter der bestehenden Marke. uvex sports
Umsatz in sechs Jahren. Von der Produktidee zum achtstelligen Unternehmen. Kloster Kitchen
Finanzierungsrunden. Mehrere Due-Diligence-Prozesse mit internationalen Investoren und Konzernen. Kloster Kitchen
D2C-Kunden. +46 % Wachstum im Jahr 2024, bei -2,3 % im deutschen D2C-Markt (bevh). 98 % Weiterempfehlung (Reviews.io). Kloster Kitchen
Wo aus einer Markenfrage eine unternehmerische Entscheidung wurde.
Ausgewählte Arbeiten. Details vertraulich und auf Anfrage.
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Was andere sagen, wenn ich nicht im Raum bin.
"...Norbert brings a rare combination of strategic thinking, hands-on execution, and a collaborative mindset. Whether navigating complex portfolios or aligning cross-functional teams, he consistently demonstrates clarity, reliability, and an eye for what really matters."
Angefangen als Azubi. Gelandet im Management Board.
Dazwischen ein Familienunternehmen, das zur Gruppe wurde, und ich mit ihm. Dann bei fast null neu angefangen, mit Mitgründern, wenig Struktur und jede Woche einem Test. Heute verbinde ich beides.
Ich respektiere, was ein Unternehmen stark gemacht hat. Und ich frage, ob es die nächste Größe noch trägt. Den Rest hat der Sport geprägt. Olympia, Tour de France, Weltcups: Teams arbeiten Jahre auf wenige Momente hin. Richtung muss klar sein. Verantwortung auch.
Neil Armstrongs Fußabdruck trage ich als Tattoo. Er erinnert an zwei Dinge: Richtung vor Tempo. Und kein großer Schritt gelingt allein.
Wert entsteht aus Werten.
Wachstum ist für mich kein Ziel. Es ist ein Ergebnis. Es folgt aus Marken, denen Menschen vertrauen, und aus Teams, die wissen, wofür sie arbeiten.
Ich komme aus dem Sport. Und genau das prägt meinen Führungsstil: Ziele klar setzen, Verantwortung im Team teilen, gemeinsam an Ergebnissen messen. Deshalb führe ich über Klarheit und Vertrauen.
Wertorientiertes Wachstum heißt für mich: Marge vor Volumen, Substanz vor Kampagne, P&L vor Reichweite. Werteorientierte Führung heißt: Menschen begeistern, nicht verbrauchen. Beides gehört zusammen. Ohne das eine trägt das andere nicht.
26 Auszeichnungen für Marke, Innovation, E-Commerce und Marketing.
Reden wir.
Über Marke, Organisation, Wachstum oder eine Aufgabe, bei der diese Themen zusammenkommen.
Norbert Kessler führt Marke als Teil der Unternehmensführung. Stationen: eine internationale Traditionsmarke im Mittelstand, ein FMCG-Unternehmen von null aufgebaut, eine digitale Mobilitätsplattform. Überall in der Linie, mit eigener Ergebnisverantwortung. Eine Positionierung zählt erst, wenn Produkt, Vertrieb und Kommunikation dieselbe Richtung tragen. Alles andere ist eine gute Folie.
In drei Phasen: Generationenübergang oder Neuausrichtung (trägt das System oder hängt alles an einer Person?), Skalierung (wenn Wachstum neue Strukturen verlangt) und Investorenphase (wenn Marke Teil der Due Diligence wird). In allen drei führt er Marke, Strategie und Organisation gemeinsam in der Linie.
26 Jahre uvex, 3 Führungspositionen, zuletzt im Management Board mit globaler Marken- und Marketingverantwortung für uvex sports. Dort unter anderem ein gruppenweiter Markenrelaunch, der in 23 Märkten gleichzeitig lief und mit dem German Brand Award ausgezeichnet wurde. Danach sechs Jahre Kloster Kitchen: als Mitgründer von fast null auf 54 Mitarbeitende, Umsatz mal sechs. Seit 2025 Management Board bei Deutsche Dienstrad. Welche Verantwortung genau hinter jeder Station steht, steht ausführlich auf der Profil-Seite.
Marke, Marketing, Portfolio und Go-to-Market in einer Verantwortung, mit Ergebnisverantwortung in der Linie. Der Zuschnitt hängt von Größe und Struktur eines Unternehmens ab und wird dort unterschiedlich benannt. Entscheidend ist, dass Positionierung, Produkt, Vertrieb und Organisation zusammen geführt werden.
Berichtslinie: Eigentümer, Eigentümerfamilien, Gesellschafter und CEOs. Führungsspanne: bis zu 16 direkte und 34 indirekte Mitarbeitende. Budget: siebenstellige Marketingbudgets. P&L-Verantwortung in der Linie. Der Zuschnitt variiert je Station. Bei uvex im Management Board mit Eigentümerfamilie und CEO, bei Kloster Kitchen als Co-Founder und Gesamtprokurist gegenüber Gesellschaftern und Investoren, bei Deutsche Dienstrad im direkten Austausch mit den Eigentümern.
Sportartikelindustrie (uvex group, 26 Jahre in Wintersport, Radsport, Motorsport, Reitsport und Eyewear), FMCG und D2C (Kloster Kitchen) und Digitale Mobilitäts-Plattform (Deutsche Dienstrad). Branchenübergreifend kommen drei Jahrzehnte Spitzensportpartnerschaften dazu: Olympia, Tour de France, Weltcups, dazu die enge Arbeit mit Markenbotschaftern.
Als Co-Founder, CBO/CMO und Gesamtprokurist von Kloster Kitchen verantwortete er Marke, Marketing, Digital, D2C und P&L. In sechs Jahren wuchs die Organisation auf 54 Mitarbeitende, der Umsatz versechsfachte sich. Auf Unternehmensseite begleitete er drei Finanzierungsrunden und mehrere Due-Diligence-Prozesse mit internationalen Investoren und Konzernen. Dabei ging es um Marke, Wachstum, Digital, Organisation, Rechte und Skalierbarkeit. Persönliche Beteiligung 2025 veräußert.
In der Linie und auf Augenhöhe: bei uvex als Mitglied des Management Boards im direkten Kontakt zur Eigentümerfamilie, bei Kloster Kitchen als Co-Founder und Prokurist im Sparring mit Mitgründern, Gesellschaftern und Investoren, bei Deutsche Dienstrad im direkten Austausch mit Eigentümern.
Norbert Kessler nutzt KI seit 2024 selbst, bevor er sie in einer Organisation verankert. Mehr dazu unter 'Wie ich führe'. Kurzfassung: Brand Guides und Freigabeprozesse so aufgesetzt, dass KI-Tools skalieren können, ohne die Marke zu verwässern. Produktionen werden schneller, die Entscheidung bleibt bei Menschen, die die Kunden kennen.
26 Auszeichnungen, darunter German Brand Award Best of Best und Gold, Bicycle Brand Award, German Innovation Award, eCommerce Shop of the Year, ISPO Award und Marke des Jahrhunderts. Auf LinkedIn liegen 21 Empfehlungen von Geschäftsführungen, Teammitgliedern und Partnern vor.
Norbert Kessler lebt in der Metropolregion Nürnberg und arbeitet im DACH-Raum. Kontakt ist über hallo@norbertkessler.com oder das Formular auf der Website möglich.